Administración de proyectos, 4th Edition by Clifford F. Gray & Eric W. Larson

By Clifford F. Gray & Eric W. Larson

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Estas decisiones independientes, a manos de distintos grupos de gerentes, dan lugar a un conjunto de condiciones que llevan al conflicto, a la confusión y, a menudo, a la insatisfacción del cliente. Bajo estas condiciones se desperdician los recursos de la organización en proyectos para actividades/proyectos que carecen de valor agregado. Un sistema integrado para la administración de proyectos es aquél en el que todas las partes están interrelacionadas. Un cambio en alguna de ellas influirá en el total.

Las investigaciones de Fusco sugieren que todavía existen muchas organizaciones que pasan por alto el vacío de ejecución y la jerarquización de proyectos. Este investigador analizó a 280 gerentes de proyecto y encontró que 24 por ciento de sus organizaciones no publicaba o circulaba siquiera sus objetivos; además, 40 por ciento de los entrevistados reportó que no estaban claras las prioridades entre los proyectos competidores, mientras que sólo 17 por ciento dijo lo contrario. Problema 2: Política dentro de la organización En todas las organizaciones hay política y ésta puede tener una influencia importante en los proyectos que reciben fondos y atención especial.

Por lo general, los gerentes de proyecto se quejan de que los proyectos surgen de la nada. Comentarios como los que están a continuación son ejemplo de lo que se escucha en la práctica: • • • • • ¿De dónde viene este proyecto? ¿Debería dejar de trabajar en este proyecto y comenzar uno nuevo? ¿Por qué estamos haciendo este proyecto? ¿Por qué todos estos proyectos deben ser de máxima prioridad? ¿De dónde vamos a obtener los recursos que necesitamos para realizar este proyecto? Existen demasiadas organizaciones donde muchos gerentes no pueden identificar la prioridad de un proyecto y su relación con el plan estratégico.

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